フレームワークを使いこなす実践トレーニング(後半)

BCG-PPMの次は、消臭剤市場のケーススタディを用いて、
PEST分析を行いました。

市場に影響を与えた環境の変化を

P:　Political Factor(政治的要因)
E:　Economical Factor(経済的要因)
S:　Sociological Factor(社会的要因)
T:　Technological Factor(技術的要因)

といった観点から割り出します。

消臭剤市場は、一度低迷していたのが2003年ごろに再活性化しました。
「ファブリーズ」など衣料用消臭スプレーや、消臭・脱臭タイプの置き型消臭剤が
人気を得るようになりました。

それを生み出した環境の変化には、
・洗濯の部屋干しが増加(S)
・ペットを飼う世帯が増加(S)
・共働きの家庭が増加(S)
・消臭能力の向上(T)
・省エネ法(P)、温暖化(E)　などがあります。

事実から分かる環境変化から、それに結び付けられるその他の環境変化がわかります。

例えば、
不況→共働きの家庭が増える
建築技術の向上→機密性の高い家が増加→臭いがこもる
公害、空気汚染→部屋干しが増加
食の欧米化→体臭がひどくなる

などなど。

そして、そのような環境から考えられる、その他の成長可能な市場もあります。

例えば、ペットシッター、家事代行サービス、など。
そうやって新しいところに結びつけられるのが、商品開発の面白さなんでしょうね！

講師のようにだらだらと書いてしまいましたが、
習得したことを忘れないためにも、記録として残したかったので。。。
ノートのように使ってすみません！

フレームワークは実践が一番大事ですから、
今後も様々なケーススタディを見て、勉強していこうと思いました！

フレームワークを使いこなす実践トレーニング

※すごく長い上、フレームワークについてご存知の方にはかなり退屈かもしれません。。。



数週間ほど前に、六本木アカデミーヒルズで行われた雑誌Think!主催の
「フレームワークを使いこなす実践トレーニング」というワークショップに参加してきました。

ヒルズの40階という壮大な景色が眺められるセミナールームで、暖かい日差しが気持ちよさそう・・・
と思ったら、スタートと同時にダーッとシャッターが下ろされました。

さて、講師の先生は、牧田幸裕先生です。
アクセンチュアやIBMなどの数々の外資系企業の経営戦略に携わっていらっしゃる方です。

開始と同時に素晴らしいバリトンの低音が響き渡り、一気に緊張感UP！
まずはフレームワークについてどれほど知っているかどうか、試されました。

フレームワークとは、

収集した情報をある視点から整理する枠組みである。
そしてその視点とはMECEである。
→MECEとは・・・抜け漏れなく、横に並べると、すべてが「×、＋、÷、and/or」で説明できる状態　のことです。

そしてフレームワークを活用する際に、一番大切なのは
ロジカルシンキング
です。
ある結論(上位概念)があり、その下にピラミッド型に、その根拠(下位概念)がありますが、
その上位概念と下位概念の因果関係が明確になっていないといけません。

牧田先生は、受講者に質問していくのですが、
ロジカルシンキングに基づいていない答え方に対して、
びしっ　ばしっとツッコミを入れていかれました。

例えば、質問の回答になっていないことを非常に嫌われておりました。
(これって、本当によくあることですね。)

今日のテーマでもある、フレームワークを使いこなすためには、
1.ある程度の数のフレームワークを知っている必要があり、
2.いつ、どこで、どのフレームワークを必要とするか、
フレームワーク使用のタイミングを知ることが大変重要です。

経営戦略の策定には、全社戦略と事業戦略の策定があります。
企業全体の複数事業の現状分析には、ＢＣＧ－ＰＰＭが使われます。
(負け犬とか、金のなる木とかいうやつです。)

今回あるケーススタディを使って、グループでＰＰＭ分析をしました。
ＢＣＧ－ＰＰＭの横軸は相対マーケットシェアになります。
これが高いか、低いかは
・スケールメリット(モノが沢山作れれば作れるほどコスト安→利益が出しやすい)
・経験曲線(モノを作る経験があればあるほど、変動費が下がる→生産性が高い)
で決まります。
縦軸は、市場成長性です。
縦軸と横軸で表す4つの象限については、こちらを。

＜ケーススタディ＞
さて、今回のケーススタディでは、以下のような分布になっていました。
(図がないので大変分かりにくいかもしれないですが・・・御了承ください)

ある会社に事業A～Fがあります。
事業規模(売上)は、D→E→A→C→B→F　の順番で大きい。

事業Aは「問題児(新規事業)」の象限にあります。
事業Bは「スター(成長市場)」の象限にあります。
事業Cは4つの象限をまたがっています(どれにも当てはまる部分がある、分布図としては真ん中に位置しています)
事業D、Eは「金のなる木(成熟市場)」の象限にあります。
事業Fは「負け犬(整理の対象)」の象限にあります。

D,Eはものすごく小さく(=ニッチ)、Fはものすごく大きい(全体の7割ほど)です。

まずは、どこが問題点かを考えました。
・事業Fが大きすぎる。Cが中途半端の位置にいる
・投資の原資となるべきD,E(金のなる木)が非常に少ない→資源配分ができない。

グループで色々と論議がされましたが、
牧田先生がコンサルされたときに実際に提案として出された模範解答は、
・事業C、Fを売却して、原資を得る
・新規事業を増やす
でした。

絶対の自信を持って提案したところ、社長を除く会社の経営陣に猛反発にあったそうです。
(ちなみに、この会社は製造業で、事業Fは代々続くプラント事業だったとのこと)

牧田先生だけでなく、経営学を学んだ方なら皆さんこの提案をされたでしょう。
社長だけは賛成されていたのですが、ある時寝返って反対派にまわり、
結局牧田先生は「ひどい提案をするコンサル」みたいなレッテルを貼られ、
その場は終りました。
牧田先生は、
「きっとこの会社は失敗ケーススタディのいい例になるだろう」
と内心思っていたらしいのですが、

ところがっ

中国特需により、このプラント事業が、金のなる木にシフトしてしまったとのこと！

ここから言えることは、
・事業は再活性化する場合がある。
・フレームワークにも限界がある。

ということのようです。
限界と言われると、、、何となくショックです。


--> 後半へつづく

米国のおみやげ

アメリカに行くと必ず買う(スーツケースに余裕があれば)ものがあります。

それは朝食シリアル。
日本はシリアルの種類が少ないので、
海外に行くと必ずスーパーのシリアルシェルフに行きます。

私のお気に入りはコレです↓


General MillsのMulti-Bran Chexです。
(食物繊維はRDVの24％だそうです！)
このタイプのシリアルは日本には無いのですが、
何せ箱が大きいのでスーツケースの中でかさばむので
いつも一箱しか買えず、帰ってからもすごく大事に大事に食べてます

ところで、弊社が配信している海外情報やNNBマガジンなどで
注目されている「ココナッツウォーター」を買ってみました。



う～ん。。。

美味しいような、まずいようなびみょ～な味です。
よく、東南アジアに行くとココナッツの実に直接ストローをさして飲む、
あの飲み物にそっくりです。

これが、あのマドンナも投資している人気商品とは。

しかも、日本でしたらこういう飲み物には必ずストローが付いてますけど、
Whole Foods Marketで買った時は、付いてませんでした。

ストロー無しでは非常に飲みにくいです。

これがあの「パッケージイノベーション」？？
と思えるような品でした。

米国人は不思議ですね。